Эксперт

Курсы валют

16.06.2018
62.7
9.8
0.57
83.1
0
2.38
0.19

Статистика

Реклама

КУЛАЕВА Н. С. МЕТОДИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕМИАЛЬНОГО ФОНДА В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Главная страница


          Статья  посвящена  анализу механизма распределения премиального
   фонда   в   коммерческой   организации.  Автором  изложен  механизм
   формирования  премиального  фонда,  раскрыты  основные  особенности
   эффективной   системы   премирования  в  коммерческой  организации.
   Несколько  слов  отведено  премированию работников в некоммерческих
   организациях,    выделяются    отличия    систем   премирования   в
   коммерческих  и  некоммерческих структурах. Особое внимание уделено
   формализации   механизма   распределения   премиального   фонда   в
   коммерческих  структурах,  приведен  достаточно  понятный  механизм
   расчета.   Статья   может   оказаться  полезной  для  руководителей
   организаций,   экономистов,   бухгалтеров,   менеджеров  высшего  и
   среднего звеньев.
   
        МЕТОДИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕМИАЛЬНОГО ФОНДА В  КОММЕРЧЕСКОЙ
                              ОРГАНИЗАЦИИ.
   
       Премирование   является  частью  переменных  выплат  в  системе
   вознаграждений   в  рамках  конкретной  организации.  Оно  обладает
   мощным  стимулирующим воздействием, которое направлено на мотивацию
   персонала организации.
       Необходимо  отметить,  что премирование сотрудников организации
   может   эффективно   использоваться   не   только   в  коммерческих
   структурах,  но  и  в  некоммерческих образованиях. Однако в рамках
   некоммерческой  организации  премирование  не  носит  материального
   характера,  это  скорее  система  нематериальных льгот, поскольку в
   соответствии    с   российским   законодательством   некоммерческим
   организациям  разрешено заниматься предпринимательской деятельности
   только в пределах установленных ограничений.
       В  условиях  российской  экономики  на  сегодняшний  день среди
   руководителей     коммерческих   организаций   отсутствует   четкое
   понимание   сути  и  задач  премирования.  Во  многом  эта  позиция
   обусловлена   прошлым  советским  опытом,  когда  экономика  страны
   подчинялась    планово-директивному    планированию.   В   условиях
   командной    экономики   премия   устанавливалась,   например,   за
   своевременное    выполнение    плана,    перевыполнение    плановых
   показателей.   Однако,   с  точки  зрения  эффективного  управления
   человеческими    ресурсами    в    организации,   подобный   способ
   стимулирования  не  является  экономически  эффективным  и способен
   породить  различного  рода  социальные  конфликты  среди работников
   организации.
       Зарубежный   опыт   показал,   что   премированию  должны  быть
   подвергнуты  не  только работники, достигнувшие определенно высоких
   результатов  в  работе,  но  и  средние  сотрудники.  Такое видение
   системы  премирования  среди  зарубежных  управленцев  указывает не
   только  на  понимание сущности премий, но и осознание роли обычного
   сотрудника  в  общем  процветании  компании.  Подобное положение не
   ново  среди экономистов. На указанный принцип премирования ссылался
   еще Мэррик, критикуя систему оплаты труда Тейлора.
       Вторая   особенность   эффективной   системы   премирования   в
   организации  заключается  в  том,  что  премированию  за конкретные
   результаты   в   деятельности   компании  должны  подвергаться  все
   участники   рабочей   цепи,   при   помощи  которых  был  достигнут
   вышеуказанный  результат.  В  наибольшей  степени  это  относится к
   премированию  управленческого  персонала.  Очень  часто на практике
   эффективность   их  деятельности  зависит  от  большого  количества
   подчиненных - рядовых сотрудников компании.
       Другими  словами,  успех  не  в  полной мере принадлежит только
   лишь  руководству подразделений, отделов, производственных участков
   и  это, по мнению автора, также необходимо учитывать при разработке
   и внедрении системы премирования в организации.
       Необходимо  также  отметить, что премирование работников должны
   быть   своевременным,   то   есть   между  достижением  конкретного
   результата  и  вознаграждением  за  этот  результат  должен  пройти
   рационально   определенный  промежуток  времени.  Данный промежуток
   времени   определяется   производственным   циклом   организации  и
   отчетными   периодами,   когда   определяются   текущие  показатели
   деятельности  компании.  Поэтому  наиболее часто на практике премии
   выплачиваются  либо  в  конце  календарного  года,  так называемая,
   тринадцатая   заработная   плата   (как  правило,  указанный  метод
   используется    для    премирования    управленческого    персонала
   (финансисты,  экономисты, бухгалтеры, менеджеры по персоналу и тому
   подобное))  либо  в  конце  месяца  или  квартала.  Наряду  с  этим
   существуют   системы   премирования,   в   которых  выплата  премий
   осуществляется  по  факту  реализации (завершений) проекта. В общем
   случае  можно  сказать, что период, за который выплачивается премия
   работникам,  определяется  спецификой  и  видом  деятельности самой
   организации.
       Принцип    своевременности   премирования   влечет   за   собой
   необходимость   формирования   в  организации  фонда  премирования,
   который  определяется  как  часть  фонда  оплаты  труда в компании.
   Наличие  фонда премирования в организации является наиболее удобным
   инструментом  в  поощрении  своих  сотрудников.  Особенно  полезным
   указанный   фонд   может  оказаться  для  компаний,  осуществляющих
   производство   товаров,   работ   или  услуг,  обладающих  сезонным
   характером.  В  противном случае указанные организации столкнутся с
   нехваткой   денежных  средств  для  выплаты  премий.  Это  может  в
   конечном  итоге привести не только к дестимулированию персонала, но
   и к повышению коэффициента текучести кадров в организации.
       Как  уже было отмечено выше, в организациях, внедряющих систему
   премирования   своих   сотрудников,   необходим  премиальный  фонд,
   который  определяется  как  процентная  доля  фонда  оплаты  труда.
   Заметим,  что в данном случае под фондом оплаты труда понимается не
   общепринятая    категория,    которая    понимается   и   в   целях
   налогообложения,    а   вся   сумма   денежных   средств,   которую
   работодатель   готов   выплатить   своим   сотрудников  в  качестве
   заработной платы и премиальных выплат - примечание автора.
       Правомерно   задаться   вопросом,   в  какой  пропорции  должен
   распределяться  фонд  оплаты  труда.  Это  соотношение определяется
   величиной  фонда  оплаты  труда,  которая  направляется  на выплату
   заработной платы.
       Общая  сумма  заработных плат работников будет зависеть либо от
   тарифной  сетки,  либо  от  грейдинга,  в  зависимости от того, как
   формируется   размер   заработной   платы  работника  в  конкретной
   организации.     Коммерческим    организациям    разрешено    самим
   рассчитывать   величину   заработной   платы   в   пределах   норм,
   установленных   законодательством  Российской  Федерации.  К  таким
   нормам  относятся  минимальный размер оплаты труда (МРОТ), районные
   коэффициенты, надбавки за вредность работ и так далее.
       Грейдинг  - это западный аналог тарифной сетки. Однако грейдинг
   отличается  тем,  что  размер  должностного  оклада  не  зависит от
   разряда  работника,  как  это происходит при использовании тарифной
   сетки.  Таким  образом, при использовании системы грейдинга рядовой
   работник  может  получать  заработную плату, сравнимую с заработной
   платой  вышестоящего  сотрудника  организации.  Основным  критерием
   системы   грейдинга  является  степень  мотивации  того  или  иного
   сотрудника,   которая   определяется  как  интегральный  показатель
   количественных и качественных показателей трудовой деятельности.
       Следующая  особенность  системы премирования заключается в том,
   что  размер  премии должен соответствовать достигнутому результату.
   Здесь  рассматривается  соотношение  как  между  текущим и итоговым
   премированием, так и внутри текущего и итогового премирования.
       В  основе  указанного  положения лежат точные расчеты, методика
   которых     разрабатывается    каждой    конкретной    организацией
   самостоятельно,   поскольку    в  российском  законодательстве  нет
   четких   норм,   устанавливающих   методику   расчета   премиальных
   вознаграждений.    Это,    в   свою   очередь,   дает   возможность
   руководителям   организаций  использовать  систему  премирования  в
   качестве   эффективного  инструмента  стратегического  планирования
   деятельности своей компании.
       Для   эффективного   функционирования  системы  премирования  в
   организации  необходимо ее документальное закрепление. Руководитель
   должен  разработать  специальное  положение  о  премировании  своих
   сотрудников,  в котором должны быть четко прописаны и количественно
   определены  условия  выплаты  премиальных  вознаграждений. Отдельно
   следует  указать  обстоятельства, ведущих  к лишению премий. Такими
   обстоятельствами  могут  выступать прогулы и опоздания сотрудников,
   несчастные  случаи  на производстве, нарушение трудовой дисциплины,
   техники   безопасности,   субординации   и   так  далее.  Указанное
   положение  о  премировании  должно  быть  доведено до сведения всех
   сотрудников в организации.
       Например,  в организациях, осуществляющих производство того или
   иного  продукта,  руководством  могут  разрабатываться  специальные
   таблицы,  в  которых  указываются  объекты  премирования,  а  также
   процентное  отношение  премии к величине премиального фонда. Пример
   подобной таблице указан в Таблице 1.
                                                            Таблица 1.
                                    №
                         Наименование показателя
                            Размер премии, %
             Период времени, за который выплачивается премия
   
                                    1
   Выход готовой продукции
                                   10
                                  Месяц
   
                                    2
   Выполнение производственной программы
                                   15
                                  Месяц
   
                                    3
   Трудовая дисциплина
                                    5
                                  Месяц
   
                                    4
   Непревышение фактической себестоимости продукции над плановым
   значением
                                   40
                                 Квартал
   
                                    5
   Выполнение плана реализации
                                   30
                                 Квартал
   
   ___________________________________________________________________
   Итого
                                   100
   ___________________________________________________________________
   
   
       Необходимо  отметить, что существует определенная классификация
   премий.   В   соответствии   с   ней   выделяют   премии,   носящие
   индивидуальный характер, командные премии и  корпоративные премии.
       Индивидуальные  премии,  носят разовый характер и выплачиваются
   за  особые  достижения  в  трудовой  деятельности.  В экономической
   литературе  их  еще называют "спот - премии". Командные премии, как
   правило,  выплачиваются  в организациях с ярко выраженными рабочими
   группами,  подразделениями.  По  механизму  распределения командные
   премии  можно  сравнить  с  аккордной  системой оплаты труда, когда
   материальное  вознаграждение устанавливается за весь объем работ, а
   распределение  заработной  платы  происходит  внутри рабочей группы
   (бригады).   Корпоративные   премии   выплачиваются   по  окончании
   календарного  года  и  определяют  вклад каждого сотрудника в общий
   успех деятельности организации за год.
       Итак,  целью  данной  статьи  является  рассмотрение  механизма
   распределения  премиального фонда в коммерческой организации. Здесь
   следует  отметить,  что  для  эффективного  функционирования  этого
   механизма   распределения  необходим  точный  учет  результатов  их
   трудовой  деятельности,  как в количественном, так и в качественном
   выражении.  Это  создает  определенные  трудности,  поскольку очень
   часто  на  практике специфика деятельности организации не позволяет
   это сделать в силу объективных причин.
       В   основе   методики   распределения   премиального   фонда  в
   коммерческой   организации   лежат   положения   теории  управления
   человеческими  ресурсами, а точнее анализ их эффективности. Поэтому
   прежде  чем  приступить  к  изложению  указанного механизма следует
   отметить    некоторые    особенности    этого    анализа,   которые
   непосредственно    оказывают    влияние    на   величину   конечных
   показателей.
       Главная  особенность  заключается в понятии самой эффективности
   человеческих    ресурсов   в   организации.   Принцип   определения
   экономической  эффективности,  при  котором  сравниваются  эффект и
   затраты  не  является  рациональным  в  данном  случае, поскольку и
   числитель,  и  знаменатель  этого  показателя  могут  иметь  разную
   размерность  (на  практике имеет место некоторый социальный эффект,
   который   невозможно   оценить   в   рамках   указанного  подхода).
   Стандартизация   этих   величин  приведет   к  искажению  реального
   показателя   и  будет  иметь  небольшое  значение  для  дальнейшего
   анализа.
       Поэтому   наиболее   рациональным  является  метод  определения
   эффективности  использования  человеческих  ресурсов в организации,
   когда   достигнутые   результаты   работников  сравниваются  с  тем
   состоянием   компании,  которое  принимается  за  оптимальное.  Как
   правило,   в   этот   период,  организация  находится  в  наилучшем
   состоянии своего функционирования.
       Этот  метод  позволяет  оценить, насколько персонал организации
   достиг  того  оптимального  состояния  организации, при котором она
   имела наилучшие показатели своей хозяйственной деятельности.
       Необходимо   отметить,   что  на  практике,  в  целях  текущего
   планирования   в   качестве   оптимальных  показателей  могут  быть
   использованы  плановые  или  нормативные  показатели.  Однако здесь
   существует следующая особенность.
       Дело   в   том,  при  использовании  плановых  или  нормативных
   показателей  премированию подвергаются только те работники, которые
   достигли  этих  показателей.  Сотрудники, чуть не выполнившие норму
   остаются  без материального стимулирования, что может привести к их
   демотивации    в    следующем   отчетном   периоде.   Поэтому   при
   использовании   системы   текущего   премирования   в   организации
   целесообразно  будет  установить в качестве критерия выплаты премии
   не  нормативные  или плановые показатели хозяйственной деятельности
   компании,  а  процентное  отношение  к  ним.  В соответствии с этим
   процентным  соотношением  будет  устанавливаться  и соответствующий
   размер премиальной выплаты.
       В   качестве   такого   процентного   соотношения,  например  в
   промышленности,  можно  использовать  систему премирования Мэррика.
   По  этой  системе  в  качестве  критериального условия премирования
   устанавливалось  следующее  соотношение  между  производительностью
   труда плановой и фактически достигнутой:
       высокие  премии  устанавливались  для  производительности труда
   рабочих,   превысивших  нормативный  показатель  производительности
   труда в отчетном периоде;
       средние  премии выплачивались работникам, выполнивших только от
   83 до 100 процентов планового показателя производительности труда;
       низкие  премии  начислялись  работникам,  выполнившим  плановый
   показатель  производительности труда в отчетном периоде меньше, чем
   на 83 процента.
       Такую  систему премирования можно сравнить с вилкой должностных
   окладов,  когда в рамках одной должности установлены разные размеры
   заработной  платы в зависимости от показателей эффективности работы
   конкретного сотрудника.
       Следует   отметить,   что   итоговое   премирование  во  многом
   отличается  от текущего премирования, поскольку в качестве критерия
   текущего   премирования   выступает,   как  правило,  один  базовый
   показатель  эффективности  деятельности  конкретного  сотрудника  в
   организации.  В  случае итогового премирования в качестве критериев
   выступает   интегральный   показатель,   состоящий   из  нескольких
   параметров эффективности использования человеческих ресурсов.
       Следующим   очень   важным   вопросом   в   анализе   механизма
   распределения   премиального   фонда   в  коммерческой  организации
   является  соотношение  количественных  и  качественных  показателей
   эффективности  использования  человеческих ресурсов в компании. Как
   правило,   для  решения  этого  вопроса  компания  сама  определяет
   соотношение  количественных  и качественных показателей, входящих в
   модель   через   определенные  коэффициенты,  которые  определяются
   эмпирически,  либо  в  зависимости  от стратегических и тактических
   целей  компании.  Например,  если  в  текущем  периоде  организация
   преследует  своей  главной  целью  повышение  качества  выпускаемой
   продукции,  то  в  данном  отчетном периоде коэффициент соотношения
   количественных   и   качественных   показателей  в  модели  расчета
   распределения  премиального  фонда  будет  несколько  выше в пользу
   качественной составляющей алгоритма.
       Необходимо  заметить,  что при известной  величине премиального
   фонда  вся  сложность  его  распределения заключается в определении
   той  части премиальной выплаты, которая будет поощрять тот или иной
   показатель  в  деятельности  сотрудника  организации, поэтому очень
   важно  в  указанном  анализе  определиться  с  набором факторов или
   критериев,  которые  будут  определять  распределение  премиального
   фонда в организации.
       Такими факторами или критериями могут являться
       индекс качественной укомплектованности,
       индекс  соответствия  уровня сложности выполняемых работ уровню
   квалификации работников,
       индекс производственного травматизма,
       индекс условий труда,
       индекс аттестации рабочих мест,
       индекс производительности труда,
       индекс качества продукции,
       индекс квалификации,
       индекс творческой активности
       другие   показатели  эффективности  использования  человеческих
   ресурсов в организации.
       Допустим,  что  организация  в  качестве критериев премирования
   выбрала      следующие      показатели:     индекс     качественной
   укомплектованности,   индекс   аттестации   рабочих   мест,  индекс
   производительности   труда   и   индекс  квалификации  сотрудников,
   следовательно,  функция,  которая  будет  определять  распределение
   премиального  фонда  для  конкретного  сотрудника, будет зависеть и
   определяться этими факторами.
       Теперь  необходимо  несколько  слов  сказать о методике расчета
   показателей  эффективности  использования  человеческих  ресурсов в
   организации.  По  своей  структуре  они  представляют собой индексы
   относительных  величин, поэтому определять эти критерии как простое
   отношение   ни   в  коем  случае  нельзя.  Эти  показатели  следует
   определять  не относительным,  а абсолютным соотношением и измерять
   в   процентных   пунктах.   Для   этих  целей  должны  сравниваться
   предыдущий  отчетный период деятельности  организации.
       Итак, методика расчета выбранных нами показателей следующая.
       Индекс  качественной  укомплектованности определяется разностью
   коэффициентов  укомплектованности  в  отчетном и базисном периодах.
   Коэффициент    укомплектованности    определяется   как   отношение
   фактической численности сотрудников организации к плановой.
       Индекс  аттестации  рабочих  мест  определяется разностью долей
   фактически  аттестованных  мест в процентном измерении в отчетном и
   базисном периодах.
       Индекс   производительности   труда   сотрудников  определяется
   разностью     производительности     труда    данных    сотрудников
   соответственно в отчетном и базисном периодах.
       Индекс    квалификации   сотрудников   определяется   разностью
   коэффициентов  квалификации  указанных  сотрудников  в  отчетном  и
   базисном периодах.
       Коэффициент   квалификации   сотрудников   рассчитывается   как
   отношение  фактической  квалификации сотрудников за рассматриваемый
   период  к  максимальной  квалификации  сотрудников  организации  за
   определенный     период    деятельности    организации,     которая
   определяется по следующей формуле:
   
       где   0,4  0,3  0,2  0,1  -  значимость  факторов, включенных в
   модель;
       доля  работников  в общей численности, имеющих высшее и среднее
   специальное образование;
       доля  работников  в  общей  численности,  имеющих стаж работы в
   организации свыше 5 лет;
       доля  работников в общей численности, повысивших квалификацию в
   отчетном периоде;
       доля работников в общей численности, совмещающих профессии.
       Итак,  когда определены соответствующие индексы, рассчитывается
   удельный  вес  каждого  индекса в рассматриваемой системе индексов.
   Таким  образом  определяется значимость каждого конкретного фактора
   или критерия в общем размере премиальной выплаты.
       Затем  в соответствии с этими весами устанавливается процентное
   соотношение   каждого   фактора   или   критерия   в   деятельности
   конкретного сотрудника компании.
       После    определения    соответствующих   долей   в   структуре
   предполагаемой     премии     отдельному    работнику    происходит
   распределение премиального фонда в коммерческой организации.
       Таким  образом,  как  видно  из материала статьи выплата премий
   лишь  на  первый  взгляд кажется простой и понятной. Однако за этой
   простотой  и  понятностью  скрываются  сложные механизмы расчета, в
   основе  которых  лежат  не только количественные, но и качественные
   показатели  эффективности  использования  человеческих  ресурсов  в
   организации.
   
       Автор  статьи  консультант  по налогам ЗАО "BKR-ИНТЕРКОМ-АУДИТ"
   Кулаева Дарья Олеговна.
       Тел./факс     (495)    937-34-51    (многоканальный)    E-mail:
   kdo@interkom.omsktele.com
       Сайт: www.rosec.ru.
   
   
   


Главная страница